在網(wǎng)吧行業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)化管理方式始于大型網(wǎng)吧。眾所周知，科學(xué)管理的實(shí)現(xiàn)基于人類生產(chǎn)方式的集中化。人多了需要協(xié)調(diào)，物資采購多了要節(jié)約成本，生產(chǎn)規(guī)模大了則要規(guī)劃生產(chǎn)線，企業(yè)大了無疑就需要整合資源，實(shí)施流程化管理。事實(shí)上，隨著連鎖網(wǎng)吧的出現(xiàn)，原本粗放式的管理不再適應(yīng)網(wǎng)吧企業(yè)化運(yùn)作方式。在此情形下，大型網(wǎng)吧開始挑戰(zhàn)網(wǎng)吧管理的瓶頸。
調(diào)查顯示，網(wǎng)吧發(fā)展到一定規(guī)模后，會(huì)遭遇兩大挑戰(zhàn)：
一、管理人才的缺乏。
即使在關(guān)于網(wǎng)吧管理的理論研究中，網(wǎng)吧人力資源都很少涉及專業(yè)的管理人員或網(wǎng)吧經(jīng)理。在大部分網(wǎng)吧，網(wǎng)吧管理員或技術(shù)員往往兼任管理工作。他們在技術(shù)上能頂上來，但對管理精通者甚少。筆者對大部分網(wǎng)吧進(jìn)行調(diào)查了解后發(fā)現(xiàn)，大部分網(wǎng)吧管理員的平均年齡在25歲左右，年齡使他們?nèi)狈ωS富的管理經(jīng)驗(yàn)和很高的管理水平。
二、管理流程不善。
這個(gè)問題不僅在網(wǎng)吧里存在，其實(shí)在很多企業(yè)都存在這樣的問題。很多強(qiáng)大的國際型IT企業(yè)，都是利用外腦進(jìn)行流程重造，才得以形成較為完善的管理流程的。有鑒于此，網(wǎng)吧行業(yè)缺乏管理流程或流程不善也就不足為怪了。在筆者調(diào)查過程中，很多網(wǎng)吧業(yè)主甚至表示不知管理流程為何物，更不用談在網(wǎng)吧里實(shí)施流程再造了。
在筆者看來，大型網(wǎng)吧和連鎖網(wǎng)吧尤其需要采用企業(yè)化經(jīng)營方式，明確戰(zhàn)略走向，整合內(nèi)外部資源，尤其是人力資源，重新搭建合適的組織架構(gòu)，并實(shí)施科學(xué)的績效管理、薪酬和獎(jiǎng)金制度等，以便與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營接軌，打破網(wǎng)吧遭遇的管理瓶頸。
首先，明確戰(zhàn)略方向。
網(wǎng)吧無論是人力資源管理、組織架構(gòu)搭建，還是其他資源的配置，都必須與戰(zhàn)略方向相適應(yīng)。志存高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略愿景，在打造管理隊(duì)伍時(shí)就應(yīng)該考慮到個(gè)人的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿，以便?dāng)網(wǎng)吧發(fā)展到更大規(guī)模時(shí)能夠支撐下來，而不會(huì)因?yàn)楣芾砣藛T的個(gè)人能力影響企業(yè)的整體發(fā)展;在搭建組織架構(gòu)時(shí)就不能隨意妄為，而要為將來作好鋪墊，形成較為完善的框架;同樣，對于其他資源的配置，也不應(yīng)該只顧眼前，而要放眼將來，作好充分的準(zhǔn)備。比如說一家連鎖網(wǎng)吧，原本只是在一個(gè)城市內(nèi)發(fā)展，現(xiàn)在規(guī)劃兩年后將跨省市或在全國范圍內(nèi)布點(diǎn)，那么就必須培養(yǎng)或重新招聘一大批高素質(zhì)的經(jīng)理人員和技術(shù)人員，籌備足夠的資金，以備不時(shí)之需。
其次，整合人力資源。資金是網(wǎng)吧發(fā)展的基礎(chǔ)，人才則是網(wǎng)吧發(fā)展的根本。一家網(wǎng)吧要想有長足的發(fā)展，就必須制定較為詳細(xì)的人力資源計(jì)劃，以便在不同階段予以實(shí)施。事實(shí)上，在一切資源中，人力資源是最為寶貴的，它是現(xiàn)代管理的核心內(nèi)容。
不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展網(wǎng)吧、提高網(wǎng)吧競爭力的需要，也是我國網(wǎng)吧行業(yè)整體水平得以提升的基礎(chǔ)與保障。一家網(wǎng)吧如果能整合好人力資源，至少可以在三個(gè)方面獲得效果：一是使用價(jià)值的最大化。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理，真正的財(cái)富在于用盡量少的價(jià)值創(chuàng)造出盡量多的使用價(jià)值，也就是我們平時(shí)說的低投入高回報(bào)。二是主觀能動(dòng)性的充分發(fā)揮。管理實(shí)踐表明，按時(shí)計(jì)酬的工資制度，只能發(fā)揮員工20%-30%的潛力;而如果采取更好的激勵(lì)措施，員工的潛力可以發(fā)揮出80%-90%。三是員工的全面發(fā)展。在網(wǎng)吧里，人員安排一般比較緊湊，基本上是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。在這種情況下，如果有人請假或因其他原因不在崗，就必須有人能隨時(shí)補(bǔ)位，以維持網(wǎng)吧的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。就此而言，網(wǎng)吧員工應(yīng)該一專多能，而不能除了自己專業(yè)之外一問三不知。
在大型網(wǎng)吧的發(fā)展中，網(wǎng)吧的工作人員經(jīng)常會(huì)報(bào)有一種“元老級(jí)”心態(tài)。這類員工是在網(wǎng)吧初建時(shí)即在網(wǎng)吧工作或在網(wǎng)吧發(fā)展期為網(wǎng)吧做出過貢獻(xiàn)的人員。但在后期網(wǎng)吧壯大過程中卻無功無勛，僅僅秉持著自己是網(wǎng)吧的老員工而在網(wǎng)吧的持續(xù)發(fā)展中沒有給與貢獻(xiàn)。這樣的“元老級(jí)”心態(tài)是網(wǎng)吧經(jīng)營者們管理失敗的表現(xiàn)之一。消除這種心態(tài)需要經(jīng)營者能及時(shí)地了解員工的動(dòng)態(tài)，對于新進(jìn)員工要給與空間和發(fā)展機(jī)會(huì)，使老員工積極的幫助新員工完成工作，消除新老員工的級(jí)別感，加強(qiáng)老員工的責(zé)任感。
再次，調(diào)整組織架構(gòu)。
大型網(wǎng)吧和連鎖網(wǎng)吧必須有成型的組織架構(gòu)，否則無法維持龐大的組織機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在中小型網(wǎng)吧，由于人數(shù)有限，往往只有一位經(jīng)理人員，或者所有的管理工作都由網(wǎng)吧業(yè)主兼任，在這種情況下往往沒有成型的組織架構(gòu)。在連鎖網(wǎng)吧或大型網(wǎng)吧，無論是員工人數(shù)，還是管理環(huán)節(jié)都成倍增長，科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)就成了必須。按照管理學(xué)的基本原理，組織的最高主管因受時(shí)間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作，從而減少其直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)和所花費(fèi)的管理時(shí)間。具體到網(wǎng)吧，網(wǎng)吧業(yè)主也應(yīng)該確定內(nèi)部的管理幅度和層次，按照網(wǎng)吧的基本形態(tài)調(diào)整組織架構(gòu)，以滿足網(wǎng)吧基本的發(fā)展需要。以連鎖網(wǎng)吧為例，就可以參照一般的連鎖企業(yè)設(shè)立事業(yè)部型或矩陣式的網(wǎng)吧管理架構(gòu)。
最后，實(shí)施績效管理。
績效管理至少有以下幾項(xiàng)好處：一為員工的晉升或工資水平提高提供決策依據(jù)。二有利于管理人員對下屬進(jìn)行全面的了解。當(dāng)企業(yè)高層要掌握員工的績效時(shí)，必須對員工進(jìn)行較為徹底的調(diào)查，從而可以充分地了解員工的能力和素質(zhì)，幫助員工提高或改善個(gè)人行為。三是可以用于幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。在掌握員工的能力和素質(zhì)后，企業(yè)高層根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和公司發(fā)展需要，盡可能地為員工設(shè)計(jì)與其能力相適應(yīng)的職業(yè)生涯。
在網(wǎng)吧內(nèi)部，績效管理主要應(yīng)考慮兩大因素：一是員工個(gè)人業(yè)績，這是績效管理的基礎(chǔ)。根據(jù)績效實(shí)施工資和獎(jiǎng)金制度，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。二是網(wǎng)吧的整體業(yè)績。將員工的福利待遇與網(wǎng)吧整體業(yè)績聯(lián)系起來有利于培養(yǎng)網(wǎng)吧員工的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)，由于涉及到自身利益，即使不屬于自己職務(wù)范圍的業(yè)務(wù)，員工也會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行監(jiān)督和補(bǔ)位。