——與胡八一先生互動(dòng)

    胡八一先生是香港柏明頓管理咨詢高級(jí)合伙人，柏明頓人力資源管理咨詢公司董事長(zhǎng)、廣州公司總經(jīng)理、首席人力資源顧問(wèn)。

    胡先生曾任松下電器人事處處長(zhǎng)、杜邦公司人力資源總監(jiān)，是國(guó)內(nèi)人力資源管理實(shí)務(wù)派領(lǐng)導(dǎo)人物。2005年被評(píng)為全國(guó)十大杰出咨詢師和全國(guó)人力資源行業(yè)十佳人物，同時(shí)獲得全國(guó)人力資源管理大獎(jiǎng)研究成果銀獎(jiǎng)。

    胡先生曾為北京康大集團(tuán)、廣州機(jī)械科學(xué)研究院、海信電器華南銷售公司、松下電熨斗、美涂士化工集團(tuán)等一千多家企業(yè)提供過(guò)培訓(xùn)或輔導(dǎo)。   

    管理規(guī)定難以執(zhí)行，怎么辦？

    問(wèn)題：我在一家剛成立的小型加工企業(yè)獨(dú)立擔(dān)任人事工作，目前公司僅有員工20人。我到崗后制定了一些管理規(guī)定，但很難得到有效執(zhí)行，請(qǐng)問(wèn)該怎么辦？（提問(wèn)者：清風(fēng)居士001）

    解答：管理規(guī)定不能執(zhí)行或執(zhí)行不徹底是許多中小企業(yè)面臨的問(wèn)題。中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張和人員數(shù)量的增加，需要制定一些規(guī)章制度來(lái)規(guī)范部門和員工的行為。畢竟，企業(yè)要做大做強(qiáng)，就要從人治過(guò)渡到法治。這法治就是企業(yè)的規(guī)章制度。

    規(guī)章制度的有效執(zhí)行，需要考慮規(guī)章制度的必要性、可行性和配套措施。

    首先談必要性。企業(yè)應(yīng)該首先針對(duì)緊要、迫切的問(wèn)題制定規(guī)章制度，力求規(guī)章制度能夠切實(shí)解決企業(yè)問(wèn)題，而不是單純追求好看。

    其次要考慮制度的可行性。在制定制度的時(shí)候，需要與高、中管理層和制度負(fù)責(zé)部門充分溝通，明確定義制度的適用范圍和目的、制度執(zhí)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)措施。

    制度要推行，配套措施也不能少。首先要對(duì)制度相關(guān)部門和崗位做好培訓(xùn)，使他們充分理解制度的內(nèi)容。其次，要制定相應(yīng)的考核、獎(jiǎng)懲措施，確保違反制度的情況要受到處罰。言必行，行必果，這樣才能保證制度執(zhí)行不走樣。

    員工不認(rèn)同現(xiàn)在的工資制度和工作方式，怎么辦？

    問(wèn)題：公司近期對(duì)人員有較大的調(diào)整，將一些發(fā)行部骨干人員調(diào)入了業(yè)務(wù)部。但這些被調(diào)動(dòng)的人員對(duì)現(xiàn)有的工資制度（業(yè)務(wù)部的基本工資同發(fā)行部的基本工資有較大差距）和工作方式都不認(rèn)同。作為他們現(xiàn)在的管理者，應(yīng)該怎么辦？（提問(wèn)者：風(fēng)雨攜程，相伴一生）

    解答：隨著公司的業(yè)務(wù)調(diào)整，調(diào)動(dòng)員工的崗位是很正常的。對(duì)于調(diào)動(dòng)崗位的員工，應(yīng)該根據(jù)他現(xiàn)有的工資情況，盡可能保證新崗位的工資不變或變動(dòng)幅度較小，減少他的心理落差，盡快融入新的部門。

    員工進(jìn)入新的部門工作，應(yīng)該安排一個(gè)老員工幫助、輔導(dǎo)他們。從業(yè)務(wù)上給予具體指導(dǎo)，幫助他盡快獨(dú)立開展工作。

    有些員工調(diào)動(dòng)崗位后，工資變動(dòng)較大，難免有情緒。這時(shí)候，部門經(jīng)理應(yīng)該做好解釋和說(shuō)服工作。如果員工還是不能接受新的崗位和工資，則應(yīng)該與人力資源部門聯(lián)系，商討是否調(diào)動(dòng)員工的崗位。


    業(yè)績(jī)與規(guī)范沖突時(shí)怎么處理？

    問(wèn)題：我們企業(yè)以前比較注重業(yè)績(jī)，導(dǎo)致現(xiàn)在在規(guī)范化管理時(shí)出現(xiàn)問(wèn)題。銷售人員排斥規(guī)范化管理，一再?gòu)?qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)就是發(fā)展的硬道理。請(qǐng)問(wèn)這種情況該怎么處理？（提問(wèn)者：飄于何方）

    解答：伴隨公司的發(fā)展，逐步規(guī)范公司的管理是很有必要的。但規(guī)范化管理需要一個(gè)過(guò)程，從沒(méi)有規(guī)范到不太規(guī)范再到比較規(guī)范，需要時(shí)間和員工的逐步適應(yīng)。

    具體行動(dòng)時(shí)，可先制定一個(gè)條款較為寬松的管理制度，讓人們有一個(gè)心理適應(yīng)的過(guò)程。如果時(shí)間允許和有必要的話，可以規(guī)定一個(gè)模擬運(yùn)行期。在此期間，只檢查不考核，獎(jiǎng)勵(lì)制度執(zhí)行好的部門和個(gè)人，引導(dǎo)員工從心理、行為上適應(yīng)新制度。

    制度執(zhí)行一段時(shí)間，員工已經(jīng)習(xí)慣和適應(yīng)之后，再根據(jù)情況需要，細(xì)化制度條款，明確考核獎(jiǎng)懲措施。由于員工前一段時(shí)間已經(jīng)適應(yīng)了制度，在這個(gè)基礎(chǔ)上，再接受細(xì)化的制度，難度就會(huì)小很多。

    如何有效管理長(zhǎng)期駐外人員？

    問(wèn)題：公司由于架構(gòu)上的原因在全省各個(gè)地級(jí)市場(chǎng)都安排了一名常駐的業(yè)務(wù)人員，他們每個(gè)月回省辦事處開一次會(huì)，時(shí)間久了總感覺(jué)他們的工作狀態(tài)有問(wèn)題。請(qǐng)問(wèn)對(duì)長(zhǎng)期駐外的業(yè)務(wù)人員如何進(jìn)行有效管理？（提問(wèn)者：cokewu）

    解答：首先看激勵(lì)措施是否合理，如果激勵(lì)措施不到位，可能要考慮調(diào)整激勵(lì)措施。其次分配公司任務(wù)或要求他們制定工作目標(biāo)和計(jì)劃，要求每周提交工作計(jì)劃及上周工作總結(jié)，每天拜訪客戶后填寫工作日志。加強(qiáng)對(duì)他們執(zhí)行工作計(jì)劃的監(jiān)控，對(duì)計(jì)劃及達(dá)成情況進(jìn)行考核，并和薪資掛鉤。

    團(tuán)隊(duì)中出了“間諜”，怎么辦？

    問(wèn)題：一些小型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常挖我們公司墻腳，但由于公司在員工福利待遇以及發(fā)展前景方面無(wú)人能及，所以真正跳槽的人并不多。但是久而久之，一些人甚至是重要的中層干部在充當(dāng)間諜。他們把公司的生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷方面的信息提供給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至利用休假和其他休息時(shí)間去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里做現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。公司對(duì)此大傷腦筋，感覺(jué)沒(méi)有什么好的辦法能夠制止這類事情，因?yàn)闊o(wú)法干涉別人的私人生活，而8小時(shí)之內(nèi)你又抓不到什么把柄。請(qǐng)專家給予指點(diǎn)。（提問(wèn)者：swift001）

    解答：要讓員工明白公司對(duì)他們堅(jiān)持“高回報(bào)、高風(fēng)險(xiǎn)”的原則。首先要加強(qiáng)保密工作，出具一些相關(guān)的保密制度，以及通過(guò)制度界定哪些屬泄密行為。

    其次同員工簽訂保密協(xié)議，并在與關(guān)鍵人員簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，采取年薪制，年薪余額發(fā)放與違紀(jì)掛鉤。同時(shí)明確高額敬業(yè)補(bǔ)償金額或工作滿多少年沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題，公司可給予車、房、培訓(xùn)等獎(jiǎng)勵(lì)。一旦出現(xiàn)泄密行為，這些措施立即失效。用長(zhǎng)期激勵(lì)措施引導(dǎo)他不要去觸電。

    但如果有證據(jù)證明某人泄露了公司機(jī)密，堅(jiān)決開除，以警示其他人員，這種證據(jù)只經(jīng)公司單方認(rèn)定。另外，公司要對(duì)員工進(jìn)行這方面的教育，同時(shí)要舉一些案例來(lái)說(shuō)明公司給予高回報(bào)就別采取這種高風(fēng)險(xiǎn)的行為，否則公司決不姑息。用敲山震虎的方法，可能會(huì)使某些員工有所收斂。

    如何考核生產(chǎn)一線工人？

    問(wèn)題：現(xiàn)在技術(shù)工人在企業(yè)的地位越來(lái)越高，對(duì)技術(shù)工人的管理也越來(lái)越難，用什么樣的績(jī)效考核方式管理技術(shù)工人最為有效？（提問(wèn)者：夢(mèng)回藍(lán)天）

    解答：技術(shù)工人由于擁有一定的技術(shù)和工作技能，培養(yǎng)的時(shí)間和費(fèi)用較長(zhǎng)，因此，技術(shù)工人的流失對(duì)企業(yè)的影響比普通工人要大得多。考慮到技術(shù)工人的專業(yè)技術(shù)和工作技能，給予技術(shù)工人的工資應(yīng)該是技能工資加計(jì)件工資。技能工資基于技術(shù)工人的工作能力和專業(yè)知識(shí)，不同水平的技術(shù)工人評(píng)定的技能工資也不同。對(duì)技術(shù)工人來(lái)說(shuō)，技能工資應(yīng)該是固定的。

    對(duì)技術(shù)工人的考核應(yīng)該著重考核他的計(jì)件工資，根據(jù)他的產(chǎn)量和產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整工資金額。這種方式才比較科學(xué)和公平。


    推進(jìn)績(jī)效考核時(shí)，是否要充分量化工作？

    問(wèn)題：在業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)大的情況下，老板改進(jìn)了管理方式。但在績(jī)效管理方面，出現(xiàn)了這樣的情況：為調(diào)動(dòng)員工積極性，公司出臺(tái)了薪酬方案。其中要求生產(chǎn)員工每日填寫生產(chǎn)日志，紀(jì)錄其工作，到月底由部長(zhǎng)查看日志，來(lái)確定薪酬。同時(shí)由班長(zhǎng)對(duì)員工從工作態(tài)度、技能和工作業(yè)績(jī)做績(jī)效考核（120分），以100分為合格，低于合格線的要在薪酬中扣減。目前員工的反應(yīng)較大，認(rèn)為公司沒(méi)有對(duì)生產(chǎn)日志紀(jì)錄的每一項(xiàng)工作做出工時(shí)核定，而僅憑部長(zhǎng)的印象來(lái)給錢，這樣還是與以前的老板愿給多少就給多少一樣，未反映出績(jī)效考核表。而老板認(rèn)為，不能將每一項(xiàng)工作都定出分值（工時(shí)），要存在不明朗的區(qū)域，就算是細(xì)化工時(shí)，也不能解決問(wèn)題。請(qǐng)問(wèn)：績(jī)效是否要充分量化？現(xiàn)在如何處理？（提問(wèn)者：plove）

    解答：對(duì)員工的績(jī)效考核是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的工作。根據(jù)員工的崗位和工作職責(zé)，首先應(yīng)該提煉每個(gè)崗位的考核項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目界定清晰、明確的項(xiàng)目?jī)?nèi)涵。明確考核的計(jì)算方式和考核目標(biāo)。

    考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)來(lái)源最好來(lái)自第三方，以保證數(shù)據(jù)的公正和準(zhǔn)確。

    科學(xué)分配考核項(xiàng)目間的權(quán)重，明確重點(diǎn)，分清主次也是很重要的。在制定考核表時(shí)還要明確考核周期。

    考核結(jié)果出來(lái)后，主管應(yīng)及時(shí)進(jìn)行績(jī)效面談，幫助員工明確工作改進(jìn)的方向。

    什么是ＫＰＩ考核的重點(diǎn)？

    問(wèn)題：一個(gè)企業(yè)整體的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ＫＰＩ）如何進(jìn)行分解才是最合理的？工作可以量化的工種相對(duì)直觀而且簡(jiǎn)單，而工作難以量化的職能部門如何制定和分解績(jī)效目標(biāo)？中層干部又應(yīng)如何考核呢？（提問(wèn)者：未來(lái)中國(guó)第一經(jīng)理人）

    解答：要想合理分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，需要注意以下幾點(diǎn)：

    ·指標(biāo)之間要有相互的因果關(guān)系，比如財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴于客戶指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

    ·指標(biāo)權(quán)根據(jù)部門性質(zhì)有所區(qū)別，比如銷售額指標(biāo)在銷售部門達(dá)到70%-80%，而在市場(chǎng)部可能只有20%-30%。

    ·具有相關(guān)性的指標(biāo)不能只分配給主要職責(zé)部門，相關(guān)聯(lián)的部門也要分配，只是權(quán)重不同。如標(biāo)準(zhǔn)能耗達(dá)成率，不但要分配到設(shè)備部門，還要分配給生產(chǎn)部門；如關(guān)鍵人員流失率，除了人力資源部，所有其他部門也必須考核。

    ·指標(biāo)選擇要考慮能否容易地獲取數(shù)據(jù)。比如分配給市場(chǎng)部有關(guān)品牌知名度指標(biāo)，指標(biāo)雖好但收集數(shù)據(jù)很難，因此要慎重。

    職能部門制訂與分解目標(biāo)的步驟是：

    ·了解高層對(duì)這個(gè)部門的期望以及其他部門認(rèn)為該部門協(xié)作不到位的工作。

    ·對(duì)部門的工作職責(zé)重要程度進(jìn)行分類。

    ·與部門溝通，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)部門指標(biāo)來(lái)源于部門本身主要職責(zé)及需改善的工作，同時(shí)說(shuō)明指標(biāo)可根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。

    ·根據(jù)公司指標(biāo)列出部門的候選指標(biāo)，并且逐一討論。

    ·集中其他部門及公司高層對(duì)指標(biāo)進(jìn)行討論并予以修訂。

    ·各崗位指標(biāo)在部門指標(biāo)基礎(chǔ)上加上本身的主要職責(zé)。

    中層干部的考核以部門指標(biāo)為主，增加能力、態(tài)度、素質(zhì)等內(nèi)容的考核指標(biāo)。

    如果不能認(rèn)定工傷，企業(yè)該如何給付員工待遇？

    問(wèn)題：公司組織和客戶進(jìn)行足球友誼賽，員工被對(duì)方的球員踩踏成骨折。從休養(yǎng)至康復(fù)，大概需要半年時(shí)間。經(jīng)向社保局詢問(wèn)，傷殘不到十級(jí)的不予以認(rèn)定工傷。請(qǐng)問(wèn)：這半年時(shí)間內(nèi)該如何給付該員工的待遇？（提問(wèn)者：cctvfutuliy）

    解答：請(qǐng)問(wèn)公司有給員工買醫(yī)療保險(xiǎn)嗎？如果有的話醫(yī)療費(fèi)用可以報(bào)銷一半，另一半則由公司支付。如果沒(méi)有，建議公司報(bào)全部醫(yī)療費(fèi)用。至于工資，員工畢竟是因?yàn)楣緫?yīng)酬而受傷，建議發(fā)放基本工資。

    人力資源經(jīng)理需要具有什么樣的素質(zhì)與技能？

    問(wèn)題：我從事人事工作很多年了，最近一直在想，我能否達(dá)到人力資源經(jīng)理的素質(zhì)要求呢？人力資源經(jīng)理需要怎樣的素質(zhì)與技能呢？（提問(wèn)者：哈貝）

    解答：人力資源經(jīng)理首先要具備人力資源專業(yè)知識(shí)和實(shí)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)，如人力資源規(guī)劃、績(jī)效設(shè)計(jì)、崗位分析、崗位評(píng)價(jià)、薪酬設(shè)計(jì)基本原理，具有招聘、崗位分析、崗位評(píng)價(jià)、工作流程等方面實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；其次要了解企業(yè)運(yùn)作實(shí)際，如公司主要流程、每個(gè)部門主要職責(zé)；第三要具備很好的溝通協(xié)調(diào)能力；第四要具備中層管理者所要求的其他管理技能。