[閱讀提示]營銷人員一定要為自己品牌找到足夠的“差異化利益”，在此基礎(chǔ)上將它“最大化”。這才是避免“品牌雷同”的根本出路。



    作為從事營銷工作的經(jīng)理人，卻不能因此而容忍自己的品牌和別人一樣...

    “消費(fèi)者到超市購買洗衣粉，哪個品牌不重要，汰漬、碧浪、奧妙，哪個都行”；“消費(fèi)者購買牛奶也一樣，管它是伊利、蒙牛，還是光明”；“買彩電等貴重物品也不例外，長虹、康佳、TCL，哪個都行……”

    不少企業(yè)的經(jīng)理人跟我訴苦，做品牌實在是太難了，不管你怎么做，對手馬上跟進(jìn)，沒過一會兒，大家都“一個模樣”了，所以消費(fèi)者也就對你無忠誠可言了。

    聽到這番話，我一時難以給予明確的答復(fù)。因為，品牌雷同現(xiàn)象，在中國，乃至在世界范圍都很嚴(yán)重，確實一兩句話說不清楚。

    從市場經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則上看，在一個細(xì)分市場上，有老大，就有老二，還有很多追隨者。這是正常的。然而，作為從事營銷工作的經(jīng)理人，卻不能因此而容忍自己的品牌和別人一樣。

    任何品牌的目標(biāo)顧客群都是由多個群體組成的：忠誠顧客、潛在顧客、特殊顧客或游離顧客等。他們之間的比例大小就能反映這個品牌的健康程度。顯然，忠誠顧客的比例越多，表明品牌競爭力越強(qiáng)，反之越弱。就拿上面所提到的顧客對汰漬、碧浪、奧妙等品牌的混合消費(fèi)來說，也許更多是他們“游離顧客”的消費(fèi)特征。他們的行為只能反映市場上的部分現(xiàn)象，絕不能因此而以偏概全。否則，和“盲人摸象”沒什么區(qū)別。

    從營銷的角度看，品牌就是一個產(chǎn)品和服務(wù)給目標(biāo)顧客帶來的核心利益，是企業(yè)為贏得目標(biāo)顧客的“心”而做的所有營銷活動之源點(diǎn)。比如沃爾沃的“安全”、索尼的“娛樂、科技”、高露潔的“沒有蛀牙”等。有人說，這只是理論，無用武之地。其實不然。我們可以舉同樣的日化用品案例。

    提起舒服佳和力士，大家都不陌生。雖然都是普通的香皂，但人們還是能區(qū)分出它們有什么不同：舒服佳提倡“殺菌”，而力士提倡“護(hù)膚”；舒服佳表現(xiàn)純真，而力士顯得性感；舒服佳總在孩子身上“做文章”，而力士總是用明星來代言。有這么鮮明的價值區(qū)隔和個性特征，還有多少顧客會任意選擇呢？

    說得通俗一點(diǎn)，品牌經(jīng)營就是一種利益的持續(xù)提供方式。這種方式可以分兩種：一是提供利益的最大化；一是提供利益的差異化。利益越大，品牌生存的空間就越大（如快速提升規(guī)模）；利益越獨(dú)特，品牌的生命力就越強(qiáng)（如高毛利率）。一個真正的品牌其實缺一不可。

    很多品牌出現(xiàn)“品牌雷同”的主要原因在于他們做到了“利益的最大化”，卻沒有做到“利益的差異化”。有人崇洋媚外，把國際品牌想象成“神圣不可戰(zhàn)勝”。其實國際品牌也不一定都是成功的，比如雀巢牛奶在中國就是不如伊利和蒙牛做得好。仔細(xì)看就會明白，雀巢牛奶給同一個目標(biāo)市場所提供的“利益”就是不如這兩個本土品牌多。伊利、蒙牛已經(jīng)是“天然”、“純正”、“實惠”和“好味道”的代名詞，而雀巢牛奶代表什么呢？僅憑“國際品牌”，短時間行，時間長了就不行。這就說明，當(dāng)一個品牌缺乏足夠的“利益差異化”時，不管是什么背景的品牌，都會陷入困境。

    那么，在市場上已經(jīng)出現(xiàn)“品牌雷同”現(xiàn)象的情況下，企業(yè)要想繼續(xù)活下去，該怎么辦？那只好在其它方面形成壁壘，比如，渠道壁壘、政策壁壘和文化壁壘等。如果你有這種壁壘優(yōu)勢，再好的品牌也難以跟你同臺競技。在中國農(nóng)村市場‘兩樂’不敵非�？蓸返陌咐褪堑湫�。但這絕不是因為可口可樂和百事可樂在消費(fèi)者心目中不值錢了，而是一方面它們也許不準(zhǔn)備大規(guī)模進(jìn)入中國的農(nóng)村市場；另一方面它們做農(nóng)村市場也許真的不如娃哈哈有經(jīng)驗；還有可能存在其它原因。不管怎么說，消費(fèi)者的耐心和忠誠是有限的，他們就算想喝可口可樂，但當(dāng)?shù)刭I不到，也就換品牌了，不可能跑到另一個城市購買。

    然而，企業(yè)不能因為這個原因而單純的追求那些壁壘。因為，那些壁壘不太可能永遠(yuǎn)存在，如果你的品牌生命力不強(qiáng)，當(dāng)那些壁壘將被一一攻克的時候，就是你倒霉的時候。