一、 指導思想與基本理念

1. 以人為本：
（1） 不僅要造就有成就的人才個體，而且應培育人才團隊，發(fā)揮人力資源團隊規(guī)模效應；
（2） 不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應發(fā)揮人才之智力密集型功能；
（3） 不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關系網(wǎng)絡功能；
（4） 不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。
2. 公司通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。
3. 公司開辟三個人才渠道：
（1） 立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；
（2） 面向全國，吸納高層次人才；
（3） 注重與國際接軌，尋找留學生或外籍管理者、專家的支持。
4. 在三個層面上開發(fā)人力資源：
（1） 公司高層形成職業(yè)經(jīng)理人精英團隊；
（2） 公司內(nèi)部實施全員培訓；
（3） 公司外部正面影響客戶、公眾。
5. 用人原則：
（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潛力；
（2） 容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責備，允許改進自
律；
（3） 用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學習、發(fā)展、升遷的機會；
（4） 做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守， 以公司為家，與公司共榮辱；
6. 持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本；
7. 人盡其才，人人都是人才。
8. 公平競爭
（1） 不拘一格、機會均等、任人唯賢；
（2） 沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；
（3） 沒有校友派系、出身門戶之見；
（4） 沒有領導個人用人偏好。
9. 人才個體生涯成長規(guī)劃與公司人力資源發(fā)展目標相互匹配，員工與公司一同成長。
10. 保持公司一定的員工流動性。
（1） 過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；
（2） 流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術沒有積累，反而流失。
11. 實施工作多樣性和工作豐富性。
打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。
12. 建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權利和機會。
13. 大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。
14. 對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

二、 有力資源規(guī)劃

1. 首先對公司內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。
（1） 對明顯不合格人員予以調(diào)整；
（2） 運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估；
（3） 對公司內(nèi)部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計。
2. 與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務規(guī)劃協(xié)調(diào)。
（1） 根據(jù)公司每年經(jīng)營、財務計劃指標，結合公司現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；
（2） 提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計
劃；
（3） 人力需求計劃，應包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。
3. 人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。
4. 公司實行員工總額控制。
由公司一級定編，其原則為精簡機構、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。