源自于美國(guó)的金融風(fēng)暴對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響力及破壞力，國(guó)內(nèi)任何一家企業(yè)不僅感同身受，更有切膚之痛，企業(yè)顧客少了，訂單少了，員工少了，效益少了，政府企業(yè)少了，稅收少了，……，這一系列的連鎖反應(yīng)正在無(wú)情地吞噬著我們身邊一個(gè)個(gè)曾很活躍的經(jīng)濟(jì)體，深圳成千的外向型企業(yè)倒閉，韓企紛紛欠薪悄無(wú)聲息棄我們而去，摩托羅拉全球裁員大風(fēng)暴，英特爾從上海灘的撤離，這一系列的信號(hào)告訴我們，金融風(fēng)暴從08年下半年開始已經(jīng)有癥兆地逐步逼近我們，其危害比我們想象得更為嚴(yán)重，從研發(fā)業(yè)，到制造業(yè)，再到服務(wù)業(yè)，……，所有行業(yè)價(jià)值鏈中的每一個(gè)板塊無(wú)一幸免地都得面對(duì)金融風(fēng)暴鋪天蓋地的肆虐。但由于中國(guó)有著特殊的政治體制與經(jīng)濟(jì)環(huán)境，再加上國(guó)家4萬(wàn)億拉動(dòng)內(nèi)需的投資，國(guó)內(nèi)的各個(gè)經(jīng)濟(jì)層面大勢(shì)仍在，只是國(guó)人們對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)認(rèn)識(shí)不足形成了反應(yīng)過(guò)度。

　　08年下半年國(guó)內(nèi)物價(jià)的上漲加金融危機(jī)負(fù)面效應(yīng)的逐漸呈現(xiàn)，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥生產(chǎn)零售行業(yè)均出現(xiàn)了15-20%不同程度業(yè)績(jī)下滑的局面。由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特殊性，以往醫(yī)院便民藥房藥品銷售利潤(rùn)均在50-70%左右，而藥品零售行業(yè)的普藥利潤(rùn)均在30%-50%，保健食品與食品銷售利潤(rùn)均保持在15-60%，西藥利潤(rùn)很薄，從利潤(rùn)層面來(lái)看，連鎖藥店在金融危機(jī)下生存是沒有問(wèn)題的，較以前而言可能是重感冒而已，還沒有到致命的程度，但作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的連鎖藥店不可避免的會(huì)引起內(nèi)部恐慌，金融風(fēng)暴來(lái)臨時(shí)再也沒有企業(yè)百年不倒的神話，何況自己羽翼未豐，金融風(fēng)暴下連鎖藥店如何健康地發(fā)展，如何尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如何有效整合周邊資源，以此來(lái)降低自身的管理成本與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)成為了連鎖藥店目前共同關(guān)注的話題。

　　國(guó)內(nèi)藥品零售連鎖行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間，從品項(xiàng)規(guī)劃管理到門店細(xì)節(jié)管理，從員工基本銷售技能到管理層的綜合素質(zhì)，從上游廠家資源到下游顧客資源，從自身發(fā)展意愿到政府部門的大力支持等層面仍存在著很大的發(fā)展機(jī)會(huì)，因?yàn)楝F(xiàn)在醫(yī)藥零售行業(yè)的確存在很大的問(wèn)題，品項(xiàng)規(guī)劃不合理，如對(duì)市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，品牌淘汰率高，服務(wù)質(zhì)量很一般，如大家在股份銀行門口見過(guò)設(shè)有迎賓小姐，卻很少在藥店門口見到迎賓小姐，對(duì)行業(yè)相關(guān)資源缺乏有效有力的整合等，只要把這些做好了，做足了就足以對(duì)沖金融風(fēng)暴所造成的負(fù)面影響，讓企業(yè)保持在一個(gè)相對(duì)的平臺(tái)上，當(dāng)然我們做好做足了這些，爭(zhēng)搶得只是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額，市場(chǎng)整體份額還是會(huì)受金融危機(jī)的影響。所以說(shuō)如何有效整合資源對(duì)藥品零售行業(yè)目前來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。那么如何有效整合資源呢？

　　修正戰(zhàn)略調(diào)整策略

　　物競(jìng)天擇，顧客為什么會(huì)遺棄你，那是因?yàn)轭櫩偷摹翱谖丁弊兞耍愕摹皬N藝”卻沒有絲毫地改進(jìn)與變化。特殊環(huán)境下就得改變企業(yè)運(yùn)作思路，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略重新適度修正，放緩腳步，以靜制動(dòng)，適時(shí)出拳。如有些藥品零售連鎖企業(yè)大力開疆拓土，通過(guò)自我開發(fā)或收購(gòu)的形式，目前這種大肆地發(fā)展模式看似存在著極大的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也存在著相當(dāng)大的威脅，此時(shí)可能成本低了開店更容易，但同時(shí)大量地收購(gòu)首先應(yīng)該考慮的不是其資源而是其成本，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境改變了，我們的思路就得調(diào)整，否則在不久的將來(lái)就會(huì)陷于經(jīng)營(yíng)成本的泥淖，所以說(shuō)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)行適度修正，放緩腳步，放緩不是放棄，而是要求我們對(duì)市場(chǎng)要有更清楚的了解與認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展行為進(jìn)行充分評(píng)估，對(duì)企業(yè)策略可能就需要全面地重新評(píng)估，策略一般是在企業(yè)戰(zhàn)略下針對(duì)企業(yè)所處環(huán)境而制定的，由于環(huán)境的變化，藥品零售行業(yè)一直延用的重復(fù)式策略也需要進(jìn)行調(diào)整與評(píng)估。

　　強(qiáng)化品牌突顯服務(wù)形象

　　藥品零售行業(yè)屬服務(wù)性行業(yè)，在品項(xiàng)同質(zhì)化的情況下，大家比得有些時(shí)候還真是服務(wù)，對(duì)內(nèi)部的服務(wù)（對(duì)員工的服務(wù)，部門之間的服務(wù)），對(duì)外部的服務(wù)（對(duì)上游廠家的服務(wù)，對(duì)下游顧客的服務(wù)，對(duì)政府的服務(wù)）。藥品零售行業(yè)中消費(fèi)者購(gòu)買得是產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌，二者互為補(bǔ)充，互為品牌背書功能，產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌相加方為企業(yè)完整地品牌，可能有人說(shuō)，我們沒什么企業(yè)品牌不也照樣賣貨么，那是因?yàn)槟闼幍沫h(huán)境中其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也缺乏企業(yè)品牌建設(shè)，一旦有人先行做了企業(yè)品牌建設(shè)工作，不久得將來(lái)能夠勝出的肯定是產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌同時(shí)重視的企業(yè)，而只顧一時(shí)的產(chǎn)品品牌卻忽視企業(yè)品牌的建設(shè)遲早會(huì)遭到市場(chǎng)淘汰最后出局，雖然沒有人肯保證企業(yè)品牌會(huì)活過(guò)百年，但產(chǎn)品品牌的壽命總會(huì)小于企業(yè)品牌的壽命，先死得是產(chǎn)品品牌后亡得是企業(yè)品牌這是規(guī)律。作為藥品零售連鎖行業(yè)產(chǎn)品品牌很多情況下不是你的，國(guó)內(nèi)除了深圳海王與北京同仁堂等外，恐怕少有企業(yè)再有如此的優(yōu)勢(shì)，所以企業(yè)品牌才是企業(yè)的立足之本，打造企業(yè)品牌刻不容緩，無(wú)論顧客購(gòu)買什么，他們選擇得永遠(yuǎn)是品牌，品牌并不神秘，品牌就是消費(fèi)者對(duì)你認(rèn)知的總和，他認(rèn)為你好，你就是一個(gè)好品牌，他認(rèn)為你壞，你就是一個(gè)壞品牌，如此來(lái)說(shuō)企業(yè)品牌可發(fā)揮的余地那就太大了，只要我們重視企業(yè)品牌建設(shè)工作，加強(qiáng)企業(yè)服務(wù)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從對(duì)內(nèi)到對(duì)外制定出企業(yè)獨(dú)特地充滿個(gè)性化的服務(wù)，不怕消費(fèi)者不選擇你。

　　有效整合資源被動(dòng)變主動(dòng)

　　不要否認(rèn)這個(gè)建議，沒有廠家，就沒有商家。藥品零售行業(yè)多半是坐商，更多的是等客戶上門，而少有人上門找客戶，市場(chǎng)主動(dòng)性相對(duì)較差，出現(xiàn)這種局面的原因主要是供應(yīng)資源過(guò)剩造成的，同一個(gè)品類供應(yīng)商少則四五家多則十多家，藥品零售連鎖企業(yè)可選擇得余地太大了，資源多了，商家就不會(huì)珍惜了，又由于坐商中普遍缺乏營(yíng)銷式人才整合更無(wú)從談起了，看似資源過(guò)剩其實(shí)是對(duì)資源的極大浪費(fèi)，如果對(duì)資源浪費(fèi)的人要定罪的話，有資源不利用者是“有期徒刑”，有資源利用錯(cuò)者是“無(wú)期徒刑”，稱無(wú)資源利用者是“死罪”，建議企業(yè)也應(yīng)該有不作為罪。平常門店業(yè)績(jī)上不去，從門店?duì)I業(yè)員到柜組長(zhǎng)、店長(zhǎng)，再到品項(xiàng)人員、高層管理人員總是抱怨顧客那里去了，營(yíng)業(yè)員抱怨品項(xiàng)部沒選好品牌或沒選回自己能賣得品牌，等選回品牌了又抱怨過(guò)時(shí)了，管理層抱怨?fàn)I業(yè)員不努力銷售，這種現(xiàn)象在藥品零售企業(yè)中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在上演，內(nèi)部銷售資源消失殆盡了卻忽略了對(duì)外部資源的有效整合，我們有沒有想過(guò)讓政府醫(yī)藥衛(wèi)生健康相關(guān)的一些惠民政策在自己企業(yè)中落戶，以此帶動(dòng)顧客對(duì)企業(yè)的關(guān)注與品牌影響力從而帶動(dòng)銷售，我們有沒有想過(guò)零售門店與社區(qū)互動(dòng)，把社區(qū)居民對(duì)企業(yè)的建議采納進(jìn)來(lái)改善企業(yè)形象，以期更好地為社區(qū)居民服務(wù)，我們有沒有想過(guò)開展店慶或開業(yè)時(shí)不要再送高成本的食用油或雞蛋或面或米或其它，而應(yīng)與廠家互動(dòng)，有多少?gòu)S家很想與你結(jié)盟通過(guò)藥品零售企業(yè)開業(yè)或店慶時(shí)借勢(shì)推廣宣傳自己的產(chǎn)品品牌，上面談得這些，還有很多，都需要我們潛下心來(lái)，放下“大佬”的架子，擬訂一份促銷計(jì)劃主動(dòng)找政府相關(guān)部門，找社區(qū)，找顧客，找廠家，我相信你將會(huì)有意想不到的收獲，政府醫(yī)療衛(wèi)生改革工作的推進(jìn)每年每個(gè)季度都會(huì)推出一系列惠民政策，而政府有時(shí)又苦于落實(shí)成本，企業(yè)如能待行，得到的不僅是眼前利益，后期會(huì)得到政府更大的支持與政策傾斜；街邊開店受門面房資源的制約，社區(qū)店的發(fā)展空間很大，你落根社區(qū)定要了解社區(qū)環(huán)境，社區(qū)居民有很多話肯定要對(duì)你講，包括對(duì)你品項(xiàng)的建議，對(duì)你服務(wù)的建議等；

　　廠家和供應(yīng)商有的是贈(zèng)品資源，有的是廣告資源，藥品零售企業(yè)更多時(shí)關(guān)注的是產(chǎn)品利潤(rùn)缺忽略了對(duì)廠家這些資源的利用，而我們有些藥品零售企業(yè)卻很聰明，總是讓廠家把其企業(yè)名稱標(biāo)注在產(chǎn)品廣告的顯注位置，甚至有時(shí)還要求廠家拿出一定的廣告版面對(duì)其企業(yè)進(jìn)行開業(yè)或店慶宣傳，以上所述只是部分資源，也只是對(duì)部分資源如何利用的闡述，我相信企業(yè)自身會(huì)有更多的資源發(fā)現(xiàn)并利用。

　　對(duì)品項(xiàng)進(jìn)行有效規(guī)劃

　　利潤(rùn)是企業(yè)的生命，企業(yè)沒有利潤(rùn)就無(wú)生命可言，藥品零售連鎖企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自于品項(xiàng)，隨著廣告產(chǎn)品市場(chǎng)的教育滲透，很多藥品零售企業(yè)老板思維也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，基本上有30%的人正從坐商往行商的角色轉(zhuǎn)變，可能是速度與程度上存在著一定的差異，大家都一致認(rèn)可高毛利的產(chǎn)品，對(duì)一些熱銷品類紛紛棄中間商而展開自營(yíng)，自營(yíng)對(duì)藥品零售企業(yè)來(lái)說(shuō)毛利的確很高，但由于企業(yè)本身對(duì)市場(chǎng)把脈不是很準(zhǔn)，再加自身對(duì)產(chǎn)品銷售營(yíng)銷手段的缺乏，自營(yíng)成功的機(jī)率也為較少，選擇一些廣告產(chǎn)品或大企業(yè)產(chǎn)品牌不失為一種明智之舉，自營(yíng)是毛利高，但毛利高不一定是合適的自營(yíng)品，如自營(yíng)產(chǎn)品動(dòng)銷情況差，那么自營(yíng)就毫無(wú)意義，大品牌或廣告產(chǎn)品空間合適上手就可銷售不比自己搞得所謂得自營(yíng)品利潤(rùn)率差。另外藥品零售連鎖企業(yè)自營(yíng)品種大多都是現(xiàn)款現(xiàn)貨，如銷售較差資金利用率就會(huì)很低而資金占用費(fèi)用就會(huì)很高，最后得不償失，如果選擇一些空間比自營(yíng)品略小的廣告產(chǎn)品或大品牌作為次自營(yíng)品，資金風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)降低，拿別人的錢給自己賺錢，這就是國(guó)內(nèi)藥品連鎖企業(yè)得以生存發(fā)展的根本，如果失去了眾多廠家們的墊底資金，不能說(shuō)很多藥品零售企業(yè)就會(huì)崩潰，但最起碼來(lái)說(shuō)沒有目前活得這么“滋潤(rùn)”。所以困難期，藥品零售連鎖企業(yè)更得對(duì)品項(xiàng)有更好的規(guī)劃，以前是凡人肉眼，現(xiàn)在得擁有一雙火眼睛睛，選擇品項(xiàng)得長(zhǎng)遠(yuǎn)性與效益性兼顧。

　　加強(qiáng)物流管理提高效率

　　調(diào)動(dòng)基層員工積極性共度危機(jī)

　　要告訴員工，現(xiàn)在不是狼來(lái)了，是虎來(lái)了，敵過(guò)的機(jī)會(huì)比以前少多了。藥品零售企業(yè)是一個(gè)解決社會(huì)就業(yè)率高的行業(yè)，一家年銷售額過(guò)億的企業(yè)，就會(huì)擁有員工500-800人，一個(gè)省會(huì)城市就會(huì)有這樣的5-8家企業(yè)，從業(yè)人數(shù)將會(huì)擁有2500-6400人，如此龐大的數(shù)字，能夠看出來(lái)藥品零售企業(yè)在解決了行業(yè)問(wèn)題的同時(shí)的確為政府解決了不少現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。如此多的員工，管理到位了會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造無(wú)窮無(wú)盡的財(cái)富，如管理不到位了，將會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，企業(yè)也會(huì)重新把這個(gè)包袱甩給政府，但政府種種限制企業(yè)裁人政策的出臺(tái)已經(jīng)堵住了企業(yè)的后路，企業(yè)無(wú)奈只能與員工同風(fēng)雨共甘苦，不能改變政府就改變自己，不能改變顧客就改變自己，不能改變環(huán)境就改變心態(tài)，充分調(diào)動(dòng)營(yíng)業(yè)員的積極性是化解與緩沖當(dāng)前金融危機(jī)對(duì)醫(yī)藥市場(chǎng)影響的當(dāng)務(wù)之急，要讓員工認(rèn)識(shí)到金融危機(jī)并不是只光顧了醫(yī)藥保健行業(yè)而是所有行業(yè)均遭受近幾年未有的重創(chuàng)，做好自己目前的工作才是困難時(shí)期的明智之為，企業(yè)同時(shí)也得調(diào)整員工激勵(lì)政策，極大程度地激發(fā)員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，讓員工為企業(yè)渡過(guò)困難時(shí)期獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，此時(shí)更應(yīng)該讓員工有安全感與歸屬感，困難時(shí)期員工擁有了安全感與歸屬感他們往往會(huì)創(chuàng)造出奇跡。

　　金融危機(jī)對(duì)國(guó)內(nèi)而言僅是“寒冬”而不是“死冬”，企業(yè)不要反應(yīng)過(guò)度，而應(yīng)潛下心來(lái)冷靜地思考，企業(yè)戰(zhàn)略該如何調(diào)整更適合企業(yè)的發(fā)展速度，企業(yè)策略該如何調(diào)整才能有效地規(guī)避經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)該如何對(duì)內(nèi)外部資源的開發(fā)利用上進(jìn)行重新評(píng)估且合理配置，企業(yè)品項(xiàng)該如何規(guī)劃即能保持企業(yè)的效益又能利用通過(guò)品項(xiàng)打造企業(yè)優(yōu)勢(shì)提升企業(yè)品牌形象，企業(yè)與員工之間應(yīng)該如何相互之間進(jìn)行再認(rèn)識(shí)，讓企業(yè)成為員工的舞臺(tái)，讓員工成為企業(yè)大廈的“締造者”。