對于國內連鎖企業(yè)來說，如果選擇生鮮自營的方式，首先就會面臨不小的前期設備投入，各個部門和各個環(huán)節(jié)的設備都不能少；進而又會遇到現(xiàn)場管理問題，生產管理、產品核算、庫存以及損耗控制等等，管理功力不到就會猶如置身于無底洞中一般；第三是產品開發(fā)，一個良性運作的零售企業(yè)需要保持一定商品更新率，而多數(shù)超市生鮮新產品面世的速度遠遠比不上現(xiàn)有產品奔向衰退期的速度；最后是日常營運費用偏高，對生鮮加工“手藝”的依賴性過大，因此“手藝人”的工資支付標準也比較高，以達到穩(wěn)定質量和工藝。高投入、難管理、高費用和低毛利，凡此種種已經足以使連鎖超市在生鮮自營的選擇面前望而怯步了。
那么，如果選擇生鮮聯(lián)營方式又會如何呢？通常意義上的生鮮聯(lián)營方式多是指在聯(lián)營廠商按照保底扣點代銷的方式進場經營，設備投入和銷售人員也由聯(lián)營廠商負責。這種方式確實讓連鎖超市的回報得到了基本保證，經營風險完全轉移外包給了聯(lián)營廠商，同時也基本放棄了超市在生鮮商品結構、品種選擇、定價、存貨控制和促銷等方面的經營權，整體生鮮商品分類管理也會存在混亂和失控的危險，這種按生鮮部門聯(lián)營的方式限制了超市整體經營運作能力的提高。每當銷售不濟時，就會有聯(lián)營廠商鬧起“減租減息”運動；隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營廠商的投資能力和管控能力也同時面臨挑戰(zhàn)，聯(lián)營廠商也不免打起了將現(xiàn)場加工經營二次發(fā)包的主意。如此談談打打，打打談談，生鮮經營的賣場氣氛總是達不到預期效果。
站在十字路口上的生鮮經營是進是退？什么時候進，什么時候退？還有沒有第三條路可走？生產廠商和零售商合作關系到底應該如何定位？希望下面的案例能給連鎖超市的決策者們帶來一些啟示。
案例1：美國快餐業(yè)拉動的產業(yè)協(xié)作
60年代以來，快餐從南加州廉價的熱狗和漢堡包開始，很快發(fā)展到遍及美國的每一個角落，快餐市場從1970年60億美元消費發(fā)展到2000年的1100億美元，它不僅改變了美國的日常飲食，也在改變著美國的景觀、經濟、勞動力人口和民間文化，美國快餐業(yè)的快速發(fā)展逐步成為對美國農業(yè)產業(yè)化影響最大的產業(yè)之一。
麥當勞作為美國服務經濟的象征，它在擴張性投資——快速開店的同時，同樣致力于替代性投資，不斷強化快餐店食品加工標準化，廚房工業(yè)化的結果是直接降低了快餐店食品加工制作的技術含量和工作難度，使連鎖快餐店可以大量使用低工資和低技能的勞動力，但這種經營方式卻提高了對整個供應鏈協(xié)作的要求。因此作為美國最大的土豆、牛肉和豬肉采購商，以及美國第二大雞肉采購商，麥當勞利用龐大的集中采購訂單大力推行原材料標準化，為此原材料加工廠不斷誕生并現(xiàn)代化以適應發(fā)展的需要，從中西部土豆種植基地和加工廠，到大型牧場、圍欄育肥基地和屠宰場，到處都能感受到快餐產業(yè)對美國農村生活、環(huán)境、勞動人口和衛(wèi)生的影響，快餐業(yè)對產品標準化的要求正從根本上改變著美國種養(yǎng)殖業(yè)的生產方式。
快餐業(yè)的發(fā)展帶動了一批類似于卡吉爾（Cargill）（面粉、飲料、快餐原料等）和康阿格拉（CanAgra）（冷凍炸薯條、肉類）綜合性農業(yè)產業(yè)化集團，以及美國辛普勞食品加工有限公司（冷凍炸薯條）、國際調味劑和香料公司（IFF）和IBP公司（肉類屠宰）國際化的專業(yè)公司，這些公司通過對種養(yǎng)殖業(yè)的資金支持和技術指導，收購符合要求的原料性產品，再經過大工業(yè)化的食品加工過程，為快餐業(yè)生產出大量的、加工程度極高的半成品原料。同樣，這些在美國同類市場占有率極高的企業(yè)不斷加大替代性投資，不斷提高生產的工業(yè)化和標準化程度，通過大量使用低工資和低“手藝”勞動力來控制成本，并以此為產業(yè)發(fā)展的基本手段。
案例點評
從美國快餐業(yè)30多年的發(fā)展過程中，我們似乎能夠發(fā)現(xiàn)一些相似的情景和可資借鑒的經驗。首先，美國快餐業(yè)的快速發(fā)展是基于美國社會的基本變化，經濟發(fā)展，消費增加，婦女就業(yè)率上升，原來由家庭婦女承當?shù)募覄談趧樱ㄗ鲲、衛(wèi)生和照顧孩子）社會化。80年代，美國人食品消費的75％是用于購買回家用餐相關的食品類型，而隨著生活節(jié)奏的加快，現(xiàn)在的美國人卻是將50％的食品消費開支花在餐館里。
其次，在美國快餐業(yè)的領先發(fā)展中，快餐零售業(yè)、食品加工業(yè)和種養(yǎng)殖農業(yè)是按照專業(yè)化分工的原則保持相對獨立，產業(yè)聯(lián)合明顯大于產業(yè)滲透，從漢堡包、薯條、肉餅和面包等加工配合程度極高半成品原料上，可以有效反映出產業(yè)結合的成效；從供給快餐業(yè)的原輔材料的有效供給上，可以反映出整條供應鏈的運作水平；高市場占有率反映了不同節(jié)點企業(yè)在各自供應鏈環(huán)節(jié)上資源集中的優(yōu)勢，供應鏈協(xié)作會帶來產業(yè)間交易成本降低，供應鏈效率和效益的提高。
第三，擴張性投資和替代性投資并重。無論是快餐零售業(yè)還是食品加工業(yè)都在大力提高加工的工業(yè)化程度，廚房工業(yè)化和拉姆水槍刀切割薯條技術的應用，甚至雇傭“零培訓”員工可能性成為了一些快餐公司探討的熱門話題，所要達到目的十分明顯，就是在擴大經營規(guī)模的同時，有效降低勞動工資成本和崗位技能要求，擴大現(xiàn)金節(jié)約產生的利潤空間，而又不影響大量穩(wěn)定地提供優(yōu)質標準的大眾化食品。
快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)所提供的產品有著共同的特性，就是大眾化食品，多銷、快銷要求生鮮產品營銷渠道簡捷、高效、低交易成本；而快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)區(qū)別在于顧客的消費方式不同，快餐業(yè)主要滿足顧客外食需要，超市生鮮區(qū)不僅于此，還要滿足顧客內食和中食的消費需求。但快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)未來的發(fā)展軌跡將會是一樣的。
案例2：日本7-11的生鮮開發(fā)策略
在與中國飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現(xiàn)象而來，經過需求分析和產品開發(fā)，盒飯逐步發(fā)展成為日本便利店高銷量和高毛利產品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經營特色，實現(xiàn)產品經營差異化的戰(zhàn)略性產品。
日本7-11的盒飯生產、配送和研發(fā)是采取自有品牌方式，通過組建大眾食品協(xié)同組合來進行的。作為協(xié)同組合主導者，日本7-11本身并沒有盒飯開發(fā)和生產的任何設備，生產和配送業(yè)務全部外包給專業(yè)生產商進行，它只參與領導、主持和協(xié)調產品開發(fā)，參與合作的中、小生產商按照7-11的要求進行盒飯開發(fā)生產配送，接受日本7-11公司的指導、領導和影響，形成了區(qū)域化、專業(yè)化分工合作，建立起資源互補的產銷聯(lián)盟。在這種產銷聯(lián)盟運作機制下，盒飯的開發(fā)體制、銷售體制和配送體制是決定成敗關鍵環(huán)節(jié)，7-11與合作廠商歷經20余年探索，最終形成了擁有55個公司，116個加工場的聯(lián)合體，發(fā)展日趨完。