1992年，我國政府放開外商進(jìn)入國內(nèi)零售行業(yè)的禁令，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界零售巨頭紛紛進(jìn)入中國市場，大賣場、大型綜合超市、倉儲式會員店、便利店等新型零售業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，打破了我國單一百貨商店一統(tǒng)天下的零售市場格局。在世界零售巨頭、新興零售業(yè)態(tài)的猛烈攻擊下，中國傳統(tǒng)的便利店該如何突出重圍？
S超市面臨的經(jīng)營難題
近年來，大賣場、大型超市等零售業(yè)態(tài)快速興起，尤其是外資零售巨頭在中國市場不斷加快跑馬圈地的進(jìn)程。這些大型超市、大賣場往往以巨大的規(guī)模優(yōu)勢和采購優(yōu)勢從供應(yīng)商和廠家贏取價(jià)格優(yōu)惠，并通過商品組合、廣告宣傳、價(jià)格促銷、賣場陳列和服務(wù)完善等措施形成強(qiáng)大的優(yōu)勢。相對而言，我國比較傳統(tǒng)的一些小商店則由于資源有限，賣場狹小、進(jìn)貨優(yōu)惠少和資金緊張，以及沒有鮮明的經(jīng)營特色等受到巨大沖擊，相當(dāng)多的小商店、小型超市業(yè)務(wù)一落千丈，甚至不得不走上了虧損倒閉的道路。位于一個(gè)大型社區(qū)內(nèi)約50平米的小超市（我們姑且稱為S超市）就是一個(gè)典型例子，它以前面向社區(qū)內(nèi)居住的2000多戶居民，不用太操心生意，日子也過得挺滋潤。自從社區(qū)東北角上的福樂家大型超市開張后，小超市一下子體味到了“門前冷落車馬稀”的滋味，苦苦堅(jiān)持了大半年，情況也沒能有好轉(zhuǎn)。
那么S超市在大型超市福樂家的劇烈沖擊下，是否只有偃旗息鼓、關(guān)門停止?fàn)I業(yè)一條路可走呢？還有沒有從困境和激烈的競爭中得以生存和發(fā)展的機(jī)會呢？縱觀超市的起源地美國和大部分發(fā)達(dá)國家，目前其零售業(yè)態(tài)都呈現(xiàn)出這樣一種格局：大賣場（超級市場）、大型超市、中型超市、專賣店、便利店等同時(shí)并存。這些國家的零售業(yè)態(tài)之所以能夠呈現(xiàn)出不同類型的商店之共存共榮的局面，主要是因?yàn)檫@些不同類型的商店有著不同的定位，分別滿足不同消費(fèi)者的需要以及相同消費(fèi)者的不同類型需要。各類商店一旦實(shí)現(xiàn)了這一定位，便取得了與其他類型商店不同的競爭優(yōu)勢。即使同一類商店，也必須有著不同的定位，才能在市場上取得一席之地。同是服裝專賣店，“Ｔｈｅｎｅ”主要為年輕的白領(lǐng)女性提供職業(yè)服裝，“佐丹奴”則為學(xué)生或打工族提供休閑服裝，而“皮爾卡丹”則專門為成功男士提供服務(wù)。所以，一個(gè)商店之所以能夠成功，是因其具有區(qū)別于其他商店的明顯特征，否則，各商店之間就只有形式的差別而沒有本質(zhì)的差別，極易陷入低級的價(jià)格戰(zhàn)中。我國零售企業(yè)競爭過度、競爭力不強(qiáng)的一個(gè)主要原因就是商店定位模糊、千店一面、相互模仿導(dǎo)致競爭實(shí)力不強(qiáng)。
下面，筆者根據(jù)S超市的實(shí)際情況，提出其在大型超市福樂家的激烈競爭中得以生存和健康發(fā)展的經(jīng)營定位、營銷策略和經(jīng)營預(yù)算，整合其自身的優(yōu)勢資源，審時(shí)度勢，充分發(fā)揮自己的長處，創(chuàng)造出大型超市難以比擬的優(yōu)勢。
實(shí)施目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，進(jìn)行便利店的經(jīng)營定位
1、經(jīng)營戰(zhàn)略選擇：一家商業(yè)企業(yè)要在市場中取得競爭優(yōu)勢，可以選擇三種基本戰(zhàn)略：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；二是差異化戰(zhàn)略；三是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。第一、第二兩種經(jīng)營戰(zhàn)略明顯不適合于S超市，而S超市要取得競爭優(yōu)勢，最適宜的戰(zhàn)略是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。也只有避開與大型超市福樂家的正面競爭，通過選擇一個(gè)細(xì)分的目標(biāo)市場，集中力量致力于某一特定目標(biāo)，更加深入地了解顧客的需求，把產(chǎn)品做得更好，使顧客得到更大的滿足，S超市才能在市場競爭中占據(jù)有利的地位；同時(shí)，選擇特定的目標(biāo)市場，競爭對手相對比較少，就有機(jī)會在這部分細(xì)分市場中取得市場領(lǐng)袖地位。
2、經(jīng)營策略定位：21世紀(jì)是定位營銷的時(shí)代，在與百貨商店、超級市場、貨倉式商店等大型零售業(yè)態(tài)共同爭奪客戶資源和搶奪市場份額的情況下，S超市只有將它的所有經(jīng)營策略定位在“便利”的價(jià)值鏈上，才能體現(xiàn)出它與大型超市福樂家的明顯區(qū)別，避開與福樂家的正面沖鋒，以自己獨(dú)特的經(jīng)營特色，與福樂家相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，共同分享社區(qū)零售業(yè)市場，才能得以生存和發(fā)展。
3、便利店經(jīng)營定位的可行性：便利店作為一種獨(dú)特的商業(yè)零售業(yè)態(tài)，1927年由美國南方公司首創(chuàng)，其后，發(fā)源于美國的便利店在移植到日本后得到飛速發(fā)展的，又在臺灣和泰國被加以推廣，其特點(diǎn)被發(fā)揮到極致。日本伊藤洋華堂在1973年與美國簽訂特許協(xié)議，至今擁有8600余家7-11門店，年銷售額2萬億日元；臺灣統(tǒng)一超商1979年與美國南方公司簽約，取得7-11 在臺灣的永久授權(quán)，發(fā)展至今已有2700家店鋪，占全球7-11門店總數(shù)的13%，僅次于日本和美國，排名第三。目前7-11在20多個(gè)國家擁有2萬多家店鋪，是世界最大的連鎖便利店集團(tuán)。便利店得以在激烈的商業(yè)零售業(yè)態(tài)中興起的主要原因在于日本和臺灣地域狹小，人口眾多、密集度相當(dāng)高，居民出行購物很大程度上還是依靠步行，會更多地考慮便利的因素。同樣原因，在國內(nèi)各中心城市與沿海城市，便利店也有著較大的生存空間。
集中優(yōu)勢資源，將“便利”做到極致
定位為“便利店”的S超市要生存下去的第一條件是方便性，方便也是便利店在激烈競爭的商業(yè)零售業(yè)態(tài)中充滿蓬勃生命力的根本原因所在。為此,S超市在營銷策略上要處處使消費(fèi)者體會到“方便”的含義:
1、距離的便利性：S商店店址要盡量設(shè)在居民住宅區(qū)內(nèi)，居民只需步行就能到達(dá)商店，真正做到貼近消費(fèi)者，從而方便居民就近購買。國外便利店的主要服務(wù)對象是住在公寓里的老年人和單身職工，有些家庭主婦也會臨時(shí)買些日常生活必需品。因此，店址越靠近顧客越便利。
2、時(shí)間的便利性：大超市營業(yè)時(shí)間一般是在8：00—23：00之間，S超市要做到一天24小時(shí)、，一周七天營業(yè)，可以讓顧客在任何需要時(shí)都能購買到所需商品，即使深夜突發(fā)急病，也能買到急需藥品。
3、商品的便利性：S超市出售的商品由于營業(yè)面積的限制不可能太多，但應(yīng)包括基本日常用品，商品應(yīng)是廣而窄的組合，種類較多，但選擇性較少，每種商品或許只有一兩個(gè)暢銷品牌。
4、拿取的便利性：S超市的商品陳列位置要一目了然，在布局上體現(xiàn)方便消費(fèi)者拿取的方便性，考慮到兒童、老人等拿取商品的便利性。
5、交易的便利性：S超市內(nèi)應(yīng)設(shè)有電子收款機(jī)，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊(duì)等候現(xiàn)象，使顧客購物花費(fèi)的時(shí)間短。必要時(shí)放置微波爐，方便顧客熱面包和牛奶。