作為一個學習人力資源管理，也希望在此領域有所建樹的我來說，研究生畢業(yè)就進入四川一汽豐田，是我人生一大幸事。四川一汽豐田雖是一家合資企業(yè)，但其管理模式、生產(chǎn)方式、經(jīng)營理念甚至產(chǎn)品技術均來自日本豐田。可以說這是一家豐田管理模式或者說日本管理模式主導下的一家合資企業(yè)。
在四川一汽豐田從事人力資源管理的四年，在幾屆日方總經(jīng)理的指導下，在與各個級別日方管理人員的合作中，具有本土特點又充滿豐田理念的人力資源管理體系逐步完善起來。在此過程中，讓我逐步理解了獨具特色的豐田文化、豐田管理、豐田價值觀，體會到了什么才是真正的人力資源管理，人力資源管理者如何開展人力資源實踐，人力資源管理如何有效地服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這是書本上難以學到的。
在中國，由于歷史原因，一提到日本，提到日本人、日本企業(yè)，不少中國人就反感，就做苦大仇深狀，就不愿意去探究、去了解。這種偏見在人力資源管理領域內(nèi)導致的結果是日本企業(yè)的人力資源管理先進理論和實踐經(jīng)驗為理論界所忽視，充數(shù)各大書店的全是歐美模式下的人力資源管理。
日本在戰(zhàn)后幾十年經(jīng)濟持續(xù)增長，小小一個島國經(jīng)濟總量卻僅次于美國，日本企業(yè)更是遍及全世界。豐田公司甚至超過福特、戴姆龍克拉斯勒成為美國第二大汽車制造商。一個國家經(jīng)濟成功的背后一定有一大群成功的企業(yè)，同樣，一個成功企業(yè)的背后一定有一套成功的人力資源管理模式。
通常，人們一提到日本企業(yè)人力資源管理，就是終身雇傭制、年工序列工資制等，就是原來國有企業(yè)盛行的大鍋飯、論資排輩。其實這是一種誤解，日本企業(yè)與歐美企業(yè)人力資源管理在許多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了歐美企業(yè)，同時又結合東方文化的特點作了許多改進，實踐證明，這些改進是成功的。
我因個人職業(yè)發(fā)展緣故，離開了四川一汽豐田，進入同樣也是世界五百強的歐洲公司——家樂福。結合書本上了解的歐美模式和我實際工作中了解的歐美模式和日本模式，我認為日本企業(yè)人力資源管理其實更適合中國國情，因為不論在文化淵源上，思維習慣上，民族價值觀上，還是追求勞資和諧、集體智慧、穩(wěn)定發(fā)展等管理理念上，兩國企業(yè)都有許多相近的地方。
本文將豐田人力資源管理一些獨特的實踐，結合作者的理解，介紹給各位同仁進行交流。
二、豐田人事部和人事人
在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來自三個部門，銷售、制造或人事。
人事部門是一個極為強勢的部門。一提到人事部門，豐田員工不自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過程中體會得最深的一點。
豐田人事部門的權威來自于多個方面，一方面源于人事部門是各項人事政策的制定者，員工成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐田人視人事政策為公司法律， “有法必依”，體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化身。另一方面源于員工對人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問題全面、細致、長遠，涉及到公司各個部門、各個領域，涉及到每個員工的近期、遠期切身利益，而這些政策經(jīng)過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。此外，還源于豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個部門輸送了大量優(yōu)秀管理人才。
豐田人事部門每年會招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進入人事部門，從基礎開始進行培養(yǎng)。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營銷部門擔任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。
從人事部門出來的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，是豐田公司各項人事政策有力支持者和執(zhí)行者，同時，人事部門的工作經(jīng)歷使他們在人才培養(yǎng)、人才使用、團隊建設、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。也正是由于這些原因，晉升會優(yōu)于其它部門員工。豐田（中國）投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。
三、豐田人力資源管理理念
豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“豐田之路”，總括起來就是五個詞語十四個字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實踐、尊重、團隊協(xié)作”！柏S田之路”作為公司價值觀，體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營管理的各個方面（見圖一），為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的“指揮棒”。
圖一：豐田公司人力資源管理理念：豐田之路
從上圖豐田人力資源管理理念中，我們可以看到，豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個方面：第一：規(guī)則·手續(xù)明確化；第二：嚴格并公平的運用規(guī)則；第三：規(guī)則的指導思想·內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。這對人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時就必須全面考慮，每一個細節(jié)都應考慮相應的解決方案，廣泛聽取多方面意見，并對員工進行宣傳說明，讓每個員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。這也充分體現(xiàn)了對員工尊重。
如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權威。這一點是許多國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者急需要學習的，因為國內(nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場考慮問題，往往忽視了員工感受。這些制度難以落實，意見紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的權威呢？
四、豐田的人才招聘
攻讀人力資源管理專業(yè)的學生們都清楚，人力資源管理工作的基礎就是崗位分析，在此基礎上制定崗位說明書手冊。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公司，這套做法沒有市場。
我進入四川一汽豐田后也曾向當時的總經(jīng)理嘰貝匡志進言，希望制定一套崗位說明書，便于人員招聘、考核和人才培養(yǎng)。結果被否定了。嘰貝匡志總經(jīng)理對我說，豐田公司實行的是模糊管理。模糊管理不是每個人沒有職責或者職責不清，而是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴大工作范圍、增加工作職責，促進其更快、更好地發(fā)展。如果像歐美一樣，員工僅局限在一個領域，就會造成只關心本職工作，其他工作事不關己，團隊合作差，同時如果熟悉一項工作后不能及時擴大其工作范圍，增加其工作職責，對其個人成長不利。
豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的要求高。在豐田公司，學法律的搞采購，學汽車的搞人事，學計算機的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會把你培養(yǎng)成一個復合型的多面手。
豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在中國豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學生來自吉林大學、大連理工、天津大學、北外、四川大學、中山大學，甚至一些省級院校，來得學生也不是最優(yōu)秀的。
同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應屆大學畢業(yè)生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業(yè)體制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進來，就有責任和義務把大家負責到退休。應屆畢業(yè)生可塑性強，工作熱情高，經(jīng)過豐田文化熏陶，很快會適應其快節(jié)奏、高壓力的工作。
中國豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會有一次持續(xù)近兩月的大型學校宣傳、介紹，然后參加學校專場招聘會。優(yōu)秀者進入公司參加復試。對于操作工人，還必須到公司技能培訓中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。
因為公司工作穩(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴格。部門要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。通常情況下，如果沒有業(yè)務內(nèi)容增加，計劃很難得到人事部門批準。
正因為增人難，公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關。在四川一汽豐田，招聘一個事技員（即辦公室文員），招聘擔當要按1：16進行篩選，再按1：8推薦給人事主管篩選，人事主管按1：4推薦給部門主管篩選，最后部門主管按1：2推薦給總經(jīng)理做最后裁定。其中任何一個環(huán)節(jié)達不到比例要求，就會從頭再來一次。即使順利，前后至少也要花一個月時間。