成立3年多的廣匯
汽車盡管已躋身全國
汽車流通行業(yè)前三甲，但由于低調(diào)還鮮為人知，甚至讓外界頗感神秘。
5月3日，2008-2009賽季CBA總決賽落下帷幕，新疆廣匯雖然只獲得亞軍，但并沒有影響大家記住這個名字。不過，細心的球迷可能會注意到，不知從什么時候開始，新疆廣匯隊的隊服悄然間變成廣匯汽車服務。細微之變，卻富含深意。廣匯汽車服務股份公司（以下簡稱“廣匯汽車”）董事長孫廣信說：“廣匯不能再低調(diào)，否則，外界會將我們妖魔化！
孫是退伍軍人，有著“軍人喜歡籃球”的傳統(tǒng)。通過CBA聯(lián)賽，低調(diào)的廣匯汽車終于走向前臺，并一舉而廣為天下知。
在此之前，成立3年多的廣匯汽車盡管已躋身全國汽車流通行業(yè)前三甲，但由于低調(diào)還鮮為人知，甚至讓外界頗感神秘。目前廣匯汽車在全國已擁有160家品牌銷售店，代理43個品牌。2007年廣匯汽車銷售收入120億元，銷售汽車10萬輛。2008年銷售收入164億元，銷售汽車12萬輛。2009年的目標是銷售收入超過200億元，銷售汽車15萬輛。
短短3年，一個企業(yè)何以能如此迅速崛起？有外資參與的廣匯汽車到底有什么獨門絕招？外界對廣匯汽車充滿了好奇。甚至有人認為廣匯汽車是一家擅長玩資本游戲的公司，對其作為汽車銷售服務企業(yè)的能力與決心持懷疑態(tài)度。于是有了廣匯汽車進軍CBA的戰(zhàn)略投資。
“其實我們是一家管理規(guī)范前瞻，同時專注專業(yè)的汽車銷售服務公司！睆V匯汽車首席網(wǎng)絡官柳東靂在上？偛哭k公室告訴《汽車商業(yè)評論》。
柳東靂所謂的規(guī)范前瞻是指公司的管理借鑒了國外投資方的管理經(jīng)驗，并進行了本土化變通。而專注專業(yè)則是指公司的3位創(chuàng)始人均是汽車銷售業(yè)資深人士，有深厚的行業(yè)背景與經(jīng)驗。
董事長孫廣信是來自新疆的民營企業(yè)家，最早做房地產(chǎn)項目，后來收購了新疆機電，并任董事長至今。廣匯汽車成立后，他確定了一心一意做汽車銷售的長期戰(zhàn)略。
現(xiàn)在，除了每季度到上？偛块_董事會，孫廣信平時在新疆辦公。而上？偛縿t負責集團的網(wǎng)絡、運營、財務及人事四大板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃、落實與監(jiān)控。
“廣匯的LOGO是一個藝術化的‘匯’字，代表著集團是由不同區(qū)域的銷售店匯聚而成，強調(diào)的是活力和激情！2007年9月底加入廣匯汽車的柳東靂說。
中中外
3年前，新疆機電孫廣信、河南物資集團公司張翔及廣西物資集團公司金寧運像往常一樣在一次汽車廠商的年會上相聚，但這一次，3位來自中西部的漢子碰出了新的火花。
當時，汽車流通行業(yè)經(jīng)過2004年及2005年的洗牌，出現(xiàn)了誘人的收購機會，一些汽車銷售集團乘機進行擴張，迅速擴大自己的勢力范圍。不過，多數(shù)擴張基本上是在本省范圍內(nèi)，即使跨省也頂多延伸到周邊區(qū)域，還沒有一家跨省的全國性汽車銷售集團。而在成熟汽車市場美國，則存在許多全國性的大型經(jīng)銷商集團，比如，美國第一大汽車銷售集團AutoNation，擁有400家品牌銷售店，年銷售收入達270億美元。
難道中國就不能出現(xiàn)像AutoNation這樣的汽車銷售集團？3位汽車銷售大佬似乎一直有著更大的野心，只是沒有找到合適時機，而這一次，他們沒有讓機會溜走。
2006年6月，由新疆機電、河南裕華及廣西機電合并改組的廣匯汽車成立。2007年1月，引進外資1億美元，占42%的股份。而正是外資的引入給廣匯汽車平添了神秘色彩。
在中國汽車流通領域，引進外資并非廣匯汽車一家，像大連中升、成都港宏等集團均有外資參股，但像廣匯這樣大手筆引入外資、運作如此成功的企業(yè)堪稱前無古人。
也許外界對廣匯汽車引進外資感到很好奇，實際上，在它成立之前，新疆廣匯集團與美國新橋投資公司（Newbridge Capital）就有合資項目。當時孫廣信與外方談起了成立跨省汽車銷售集團的想法，外方非常有興趣，于是3家來自不同地區(qū)的企業(yè)合并，并作為母體引進外資。
新橋投資公司1994年由德克薩斯太平洋集團和美國布蘭投資公司（Blum Capital Partners）創(chuàng)建，是全球最大私募基金之一，在香港、三藩市、上海、東京、首爾、孟買和墨爾本設有辦事處，是率先致力于在亞洲投資的私人股權公司。
資本紐帶將不同區(qū)域、不同文化的投資方融合在一起，通過優(yōu)勢互補，廣匯汽車表現(xiàn)出迅猛的成長態(tài)勢。2007年初公司注冊資金11多億元，到2007年底便達到30億元。截至目前，外方已投入2億美元。按照廣匯汽車的目標，在2011年上市之前，集團銷售收入至少達到300億元，并將再做一次注資。
但這并不表明廣匯汽車“不差錢”！汽車流通行業(yè)是資金密集型行業(yè)，這個行業(yè)永遠缺錢，只是我們在融資方面更具優(yōu)勢！痹1999年加入華晨汽車負責投資業(yè)務的柳東靂告訴《汽車商業(yè)評論》。
為了解決資金問題，廣匯在成立之初就醞釀上市，但時間定在5年后的2011年！拔覀儗ι鲜谐謬乐攽B(tài)度，在管理水平、盈利能力沒有達到目標、企業(yè)價值沒有充分體現(xiàn)之前，上市對投資人是一種損失，所以不能操之過急。”柳說。
“遙控”式管理
上海金橋開發(fā)區(qū)，跨國及合資公司的聚集地，廣匯汽車總部也設于此。總部包括運營、財務、人力資源、網(wǎng)絡發(fā)展四大業(yè)務板塊，人數(shù)60人左右。
區(qū)區(qū)60人要管理主要分布在中西部的全國160家品牌銷售店，而且是“遙控”。這似乎讓外界難以想象。
“現(xiàn)在大多數(shù)管理模式是關注報表，我們更關注運營，強調(diào)過程的控制。”柳東靂一語概括廣匯汽車的管理方法。
廣匯汽車目前的管理模式很大程度上得益于外方的幫助。廣匯汽車的網(wǎng)絡集中在以新疆為中心的西北、以重慶為中心的西南，以及以廣西、安徽、河南為中心的中西部地區(qū)5個大區(qū)域。每個區(qū)有一個與上？偛考軜嬒嗤膮^(qū)域管理平臺，但規(guī)模小一些，30人左右。上？偛吭谶\營、財務、人力資源、網(wǎng)絡發(fā)展方面的運營指令通過各區(qū)域管理平臺落實到各個4S店。同時，各區(qū)域管理平臺還負責當?shù)厝谫Y、工商、稅務及公安等地方關系的協(xié)調(diào)，做到本地問題本地解決。
坐在上海總部寫字樓里的管理層如何及時了解及監(jiān)控運營指令的實施情況呢？這要歸功于廣匯汽車自己開發(fā)的KPI核心指標考核軟件系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不僅簡單實用，而且最大優(yōu)勢是適時性。第二天10點后，總部就可以知道前一天所有4S店的營業(yè)情況，包括銷量、價格、庫存及維修等等。
通過KPI，集團將預算分解到各個店，每個店將一年的預算分解到每個月、月分到周。如果超過預算范圍，總部就會查找原因？偛考案骷壒芾韺用恐芤_會，看報表、數(shù)據(jù)、指標，發(fā)現(xiàn)問題后進行分析，然后發(fā)出計劃指令，再跟蹤監(jiān)控指令實施情況。
而傳統(tǒng)的管理模式是看利潤報表，但這種考核辦法有滯后性。比如，按慣例是1月底出報表，2月初才能看到報表，即使發(fā)現(xiàn)問題，也要到3月份才能下更正指令，4月份才能改正。如果改正不好，則會拖到5月份，“這樣一晃過去了大半年，公司還怎么玩？”柳東靂說。
KPI程序不復雜，但理念方法先進，4S店老總一方面要承受市場壓力，同時要面對股東管理工具的壓力，接受起來較困難。他說：“系統(tǒng)在整個集團強制推行一年才普及，實屬不易。但不推不行，沒有這個工具，就無法跨區(qū)域管理。”
耐得住寂寞
在柳東靂的辦公室墻上張貼著一張廣匯汽車銷售網(wǎng)絡分布圖，可以看到廣匯汽車在中西部分布較密集！拔覀兊木W(wǎng)絡95%集中在以新疆、重慶、廣西、安徽、河南為中心的5個大區(qū)域，今后仍將以中西部為擴張重點。”柳告訴《汽車商業(yè)評論》。
2006年合并時，廣匯汽車還有一些商用車業(yè)務。2007年集團明晰了未來專心做精做強乘用車的戰(zhàn)略目標。乘用車與商用車是兩種不同銷售模式，他們更看好乘用車的4S模式。目前廣匯汽車的品牌銷售店大多是標準4S店，有一小部分是廠商授權的小型4S店。為了專心做好汽車銷售服務，如果被收購方帶有其他業(yè)務，一般先會剝離。
“地域集中、品牌集中體現(xiàn)出廣匯的規(guī)模優(yōu)勢”。比如，一個養(yǎng)護產(chǎn)品，10家店與100家店去談，得到供應商的折扣、市場與服務支持是不同的。但是，廣匯汽車認為目前代理42個品牌也略顯過多，因為品牌的好壞直接影響到網(wǎng)絡的發(fā)展，包括體系競爭力。未來集團將作梳理，將品牌精簡到20個左右，保留強勢品牌。
在網(wǎng)絡擴張方面，廣匯汽車有一套地域、品牌及盈利空間評判標準。“我們很少收購倒閉的店，也很少收單店！绷鴸|靂表示。而對于被收購方的4S店老總，集團給予半年考核時間。而目前集團超過1萬人的員工隊伍，通過自己培訓與外聘結合，為集團的快速擴張?zhí)峁┝藦姶蟮娜瞬艃洹?/P>
根據(jù)2007年廣匯汽車制訂的中長期目標，到2012年，集團品牌銷售店將達到300家，銷售收入達到400至500億元，如果這一目標實現(xiàn)，廣匯汽車將繼續(xù)成為國內(nèi)乘用車銷量第一的汽車經(jīng)銷商集團。
與眾多汽車銷售集團一樣，廣匯汽車最初也想多拿品牌，多占地盤。2007年下半年，集團報表反映出中西部成長性要好于華東地區(qū)，毛利也高于沿海。雖然中西部絕對銷量比不上沿海地區(qū)，但有基礎，有空間，最終廣匯汽車明確了“不參與發(fā)達地區(qū)競爭，網(wǎng)絡發(fā)展重點在中西部地區(qū)”的發(fā)展戰(zhàn)略。
“像我們這樣耐得住寂寞的不多，畢竟沿海地區(qū)還是有誘惑力的！绷鴸|靂表示。
成長的煩惱
當然，年輕的廣匯汽車也面臨著諸多成長的煩惱。比如，過去汽車市場是賣方市場，車好賣也賺錢，F(xiàn)在是車多人少，消費者更成熟更理性。所以，經(jīng)銷商要更注重銷售技巧提升與客戶關系維護，提高成交率，控制成交價格，盡量少采用低水平的降價競爭，避免流失利潤。
“其實，在管理與銷售環(huán)節(jié)，我們還有提升空間！绷鴸|靂表示。
目前廣匯汽車的利潤構成是新車毛利占50%，售后利潤占40%，其他占10%。而國外是新車30%，售后30%，二手車20%，其他20%。廣匯汽車的目標是盈利模式逐步與國外接近。
這就要求企業(yè)樹立自己的特色，不斷發(fā)掘新利潤增長點，包括維修、保養(yǎng)、精品、保險、俱樂部、救援、租賃、駕校、二手車等諸多業(yè)務。比如，二手車，盡管大家能看到其中的利潤，但目前沒有多少企業(yè)能賺到錢。柳東靂認為，你又不能因此放棄二手車市場，也要投入資源，搞試點。目前廣匯汽車在旗下3大區(qū)域成立了二手車市場。
最大的困擾還在于，廣匯汽車如何推廣集團品牌。這也是許多汽車流通企業(yè)面臨的共同困惑。比如成都建國汽車，過去旗下的品牌銷售店都打廠商的品牌和LOGO，隨著企業(yè)的網(wǎng)點越來越多，建國開始意識到集團品牌的重要性，否則，網(wǎng)點再多也形同一盤散沙。
目前廣匯汽車在全國有160家店，由于有意低調(diào)，所以單個4S店并沒有體現(xiàn)“廣匯”二字，大多打著各自代理品牌的LOGO。同時，廣匯五大區(qū)域也有各自的品牌，如重慶中汽西南、新疆天匯、河南裕華、廣西機電、安徽風之星，這些品牌在當?shù)匾丫哂休^高知名度，但也沒有統(tǒng)一體現(xiàn)在店名中。
廣匯汽車目前既有集團品牌，也有各個區(qū)域品牌、今后是否統(tǒng)一、如何統(tǒng)一，將是廣匯汽車亟需解決的難題。同時，由于廣匯汽車銷售網(wǎng)點分布廣泛，如何將不同的地域文化融會貫通為共同的企業(yè)文化，也將是一個長期挑戰(zhàn)。
“我們之所以如此，一是尊重行業(yè)習慣，二是各區(qū)域品牌在當?shù)赜泻芨咧，或許在公司上市前我們會有統(tǒng)一的品牌規(guī)劃。”柳東靂告訴《汽車商業(yè)評論》。